凯发在线-天生赢家 一触即发

　　2025年1月27日ღ✿★★，除夕前夜ღ✿★★，深圳ღ✿★★，8度寒风ღ✿★★，气象台发布了寒冷黄色预警——这是这个南方城市入冬以来最冷的一天ღ✿★★。

　　没有告别演讲ღ✿★★，没有掌声ღ✿★★，只有公告上寥寥几字ღ✿★★：“因工作调整原因ღ✿★★，郁亮先生申请辞去公司董事会主席职务ღ✿★★。”

　　没有人宣布万科的落幕ღ✿★★，它也没有轰然倒下ღ✿★★。但当你发现它不再试图定义行业ღ✿★★、不再逆势而上川崎爱ღ✿★★、不再倔强地发声时ღ✿★★，你就知道——

　　它是第一个喊出“房地产要有产品主义”的公司ღ✿★★，是第一个在财务报表中呈现净负债率的房企ღ✿★★，是第一个把“透明治理”写进年报ღ✿★★、并且真的去践行的地产企业ღ✿★★。它曾凭借“稳健”ღ✿★★、“透明”ღ✿★★、“敬畏市场”的经营风格ღ✿★★，在房地产这片狼性横行ღ✿★★、暴利驱动的江湖中ღ✿★★，杀出一条清流之路ღ✿★★。

　　但时代终究变了ღ✿★★。从辉煌到低谷ღ✿★★，从民营到混改ღ✿★★，从光环到近万亿负债ღ✿★★，万科仿佛是一面镜子ღ✿★★，照出整个行业的盛衰ღ✿★★。

　　2016年前后ღ✿★★，伴随着王石的淡出ღ✿★★，郁亮正式成为万科的掌舵者ღ✿★★。那时候的万科ღ✿★★，年销售已破3000亿ღ✿★★，是中国房地产行业的前三强凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★。而前三强恒大ღ✿★★、万科及碧桂园三家销售额合计突破了1万亿ღ✿★★，占前10强的48%ღ✿★★，占全国商品房销售额的8.9%ღ✿★★。

　　而郁亮ღ✿★★，在2018年喊出了那句至今震耳欲聋的口号ღ✿★★：“我们要活下去ღ✿★★。”把“活下去”作为基本要求ღ✿★★，也是最终目标ღ✿★★。

　　那一年ღ✿★★，恒大ღ✿★★、碧桂园ღ✿★★、融创仍在狂飙突进ღ✿★★；那一年ღ✿★★，政策的收紧才刚刚开始ღ✿★★；那一年ღ✿★★，几乎没人意识到ღ✿★★，这六个字ღ✿★★，既是预言ღ✿★★，也是“写在历史转折点上的前言”ღ✿★★。

　　三十年风云激荡ღ✿★★，从一介深圳小商ღ✿★★，到中国房地产时代的坐标ღ✿★★，万科不仅见证了一代行业的崛起与跌宕ღ✿★★，也参与了中国市场化进程的重大演进ღ✿★★。

　　今天ღ✿★★，当我们回望这家企业所经历的转折与动荡ღ✿★★，不是为了感叹“兴衰”ღ✿★★，而是希望从它的命运中ღ✿★★，读懂一个时代的机会与代价ღ✿★★，理想与现实ღ✿★★。

　　1984–1993年中国GDP年均名义增速约19.37%（扣除通胀后约10%）ღ✿★★，万科依靠进口贸易迅速积累原始资本川崎爱ღ✿★★。

　　1984年ღ✿★★，万科创始人王石凭借敏锐的商业嗅觉ღ✿★★，以进口仪器贸易起家ღ✿★★，并迅速将万科从贸易行业转向房地产开发ღ✿★★，踏上了时代的风口ღ✿★★。在那个凭票供应ღ✿★★、住宅短缺的年代ღ✿★★，万科踩中了城市化与住房商品化的第一波红利ღ✿★★。

　　1988年万科完成股份制改造ღ✿★★，公开募资入市ღ✿★★。随后开发了第一个项目“天景花园”（1990年8月竣工）ღ✿★★，成为国内最早一批商品房开发商之一ღ✿★★；借资本东风大举扩张ღ✿★★，到1990年万科形成了贸易ღ✿★★、工业ღ✿★★、地产ღ✿★★、文化四大板块ღ✿★★。

　　彼时的中国房地产ღ✿★★，还是蛮荒之地ღ✿★★。而万科ღ✿★★，就像是一把探路的火把ღ✿★★，照亮了中国商品房的起点ღ✿★★。它有过无数“第一”ღ✿★★：第一个市场化运作的大型地产公司ღ✿★★、第一个喊出“为普通人盖好房子”的开发商ღ✿★★、第一个推行现代治理和激励制度的公司ღ✿★★。

　　1991年ღ✿★★，万科成功在深圳证券交易所上市ღ✿★★，成为内地首批上市公司ღ✿★★，也是首家上市房企ღ✿★★，股票代码000002ღ✿★★。那是一个全民看“股”如看“神”的时代ღ✿★★，而万科的光ღ✿★★，最初照亮的就是“市场化”这三个字ღ✿★★。

　　在那样一个“老板就是公司”的年代ღ✿★★，王石说ღ✿★★：“万科属于股东ღ✿★★，不属于我ღ✿★★。”这是最早的“公司治理”理念——也正是它ღ✿★★，让万科走上了一条与众不同的路ღ✿★★。

　　这一里程碑事件ღ✿★★，不仅让它成为“融资市场化”的样本ღ✿★★，也让万科站在了资本市场的舞台上ღ✿★★，进入了全国扩张的赛道ღ✿★★。

　　随后ღ✿★★，万科在1993年发行了面向国际投资者的B股ღ✿★★，并且在2014年完成了B转Hღ✿★★，登陆香港资本市场ღ✿★★。万科上市34年川崎爱ღ✿★★，几乎年年分红ღ✿★★，累计现金分红数额1033.63亿元ღ✿★★，分红率达到39.01%ღ✿★★，一直到2024年ღ✿★★。

　　上世纪90年代中期ღ✿★★，中国房地产行业开始爆发式成长ღ✿★★。万科转型入局ღ✿★★，并很快凭借良好的组织能力ღ✿★★、管理制度和规范运营ღ✿★★，成为国内首家实现房地产开发标准化的企业ღ✿★★。在“市场换地”ღ✿★★、“快周转”成为行业游戏规则之前ღ✿★★，万科已经成为“商品房时代”的典范ღ✿★★。

　　到2000年初ღ✿★★，万科已经是行业龙头ღ✿★★，2005年开始大规模布局全国ღ✿★★。它的“复制模型”ღ✿★★，也成为无数地产公司效仿的对象ღ✿★★。

　　此后ღ✿★★，“万科模式”被无数地方政府ღ✿★★、银行ღ✿★★、学者当成标杆ღ✿★★，甚至在2008年金融危机期间ღ✿★★，成为政策鼓励的“白名单企业”ღ✿★★。

　　时值中国城市化加速之际ღ✿★★，城市扩张ღ✿★★、人口迁移ღ✿★★、住房制度改革……三重红利叠加ღ✿★★，让“地产”成为最容易暴富的赛道ღ✿★★。

　　数据显示ღ✿★★，1992年至1997年ღ✿★★，中国房地产投资年均增长率高达20%以上ღ✿★★。中国城镇化率从1990年的17.9%猛增到2024年的67%ღ✿★★，数亿城镇新居民对住房需求空前旺盛ღ✿★★，万科正好成为最大受益者ღ✿★★。

　　同时ღ✿★★，1994年分税制改革后地方政府财政严重缺口ღ✿★★，靠土地出让成为效率最佳的模式ღ✿★★，地价连年上涨ღ✿★★。房子成为“财富机器”ღ✿★★，地产成为“政策抓手”ღ✿★★，此时的信贷迅速扩张ღ✿★★，宽松的货币政策ღ✿★★，银行争相放贷ღ✿★★，杠杆成为“常规武器”ღ✿★★。

　　伴随“卖地养市”政经体制的形成ღ✿★★，万科得以通过频繁拿地和预售机制扩大规模ღ✿★★，高地价时代利润丰厚ღ✿★★。

　　但万科在红利中保持了冷静ღ✿★★，在规模扩张中维持纪律——没有一家民营房企能像万科一样ღ✿★★，始终把“透明ღ✿★★、制度ღ✿★★、规范”挂在嘴边ღ✿★★。

　　城市化浪潮汹涌而至ღ✿★★，政策与市场在不确定中交织ღ✿★★，而万科恰恰是那个能看懂时代信号ღ✿★★，并主动适应政策与市场博弈的企业之一ღ✿★★。它不是“套利”的幸存者ღ✿★★，而是那个试图用规范ღ✿★★、专业ღ✿★★、责任感ღ✿★★，去穿越政策红利ღ✿★★、信贷刺激与周期冲击的实干者ღ✿★★。

　　2000-2010年ღ✿★★，是万科真正腾飞的十年ღ✿★★。销售额ღ✿★★、利润率多年排名前列ღ✿★★，品牌“万科”也深入人心（万科自2016年入选财富500强并连续上榜）ღ✿★★。2000年销售额仅为51亿元ღ✿★★；2010年突破1081亿元ღ✿★★，成为首个年销千亿的房地产公司ღ✿★★；2014年销售额破2000亿ღ✿★★；2016年销售额突破3600亿川崎爱ღ✿★★，成为世界第一住宅开发商ღ✿★★。

　　经过30余年发展ღ✿★★，万科建立起覆盖全国三大经济圈的业务布局和“城乡建设与生活服务商”生态体系ღ✿★★。它重视品牌建设ღ✿★★：曾提出“三好住宅”ღ✿★★，即好房子ღ✿★★、好服务ღ✿★★、好社区ღ✿★★，深耕品质为民的口碑ღ✿★★。

　　黄金时代的万科ღ✿★★，是一家理想主义的房地产公司ღ✿★★。在房地产粗放生长的年代ღ✿★★，万科并非规模最大的ღ✿★★，但却是最早喊出“阳光文化”和“职业经理人制度”的企业ღ✿★★。

　　当别人以土地储备为王天生赢家一触即发官方网站ღ✿★★，ღ✿★★，万科讲的是产品主义和组织效率ღ✿★★；当别人靠高周转冲业绩ღ✿★★，万科强调稳健经营ღ✿★★。

　　职业经理人治企与合伙人机制并行ღ✿★★：郁亮执掌后推动“事业合伙人”制度改革ღ✿★★，赋予管理层与员工股权激励ღ✿★★，降低层级壁垒ღ✿★★。这套“分权+持股”的机制强化了团队归属ღ✿★★，支持万科在2012年转型为“城市配套服务商”后还能稳健经营ღ✿★★。

　　华润集团于2000年正式成为万科的股东ღ✿★★。当时ღ✿★★，万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的万科国有法人股全部转让给华润集团ღ✿★★。此次股权转让后ღ✿★★，华润集团及其关联企业以15.08%的持股比例成为万科的第一大股东ღ✿★★，开启了双方长达16年的合作关系ღ✿★★。

　　在2000年之前ღ✿★★，万科经历了“君安之争”等股权结构动荡凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★，王石希望通过引入有实力的战略投资者优化股权结构ღ✿★★。华润集团在时任副董事长宁高宁的推动下ღ✿★★，接替深特发成为万科第一大股东ღ✿★★，并长期以“大股不控股ღ✿★★，积极不干预”的姿态支持万科发展ღ✿★★。

　　华润在成为万科股东后ღ✿★★，曾多次提出整合万科与华远地产的计划ღ✿★★，但最终未实现ღ✿★★。尽管如此ღ✿★★，华润仍以财务投资者的角色长期支持万科ღ✿★★，其代表（如宁高宁ღ✿★★、宋林）曾担任万科副董事长ღ✿★★，并在董事会中发挥监督作用ღ✿★★。

　　这在今天的混改语境中看ღ✿★★，几乎是一个“优等生范本”ღ✿★★。但这种股权结构ღ✿★★，也为后来的“宝万之争”埋下了伏笔ღ✿★★。

　　2015年ღ✿★★，一场空前的资本争夺战ღ✿★★，把万科推向了历史的十字路口ღ✿★★，打破了万科原有的发展节奏ღ✿★★。这本是防御式的选择ღ✿★★，却也改变了万科的命运结构——从“市场主导”逐步走向“政策导向”ღ✿★★。

　　这一年ღ✿★★，“宝能系”通过保险资金和多层杠杆融资大举举牌ღ✿★★，短短半年持股冲至23.5%ღ✿★★，以“蛇吞象”之势成为第一大股东ღ✿★★，意图掌控万科ღ✿★★，试图将王石团队踢出局ღ✿★★，随后安邦ღ✿★★、华润也加入战局ღ✿★★，震动市场ღ✿★★。

　　经过一番争斗ღ✿★★，万科管理层和原大股东华润联手反击ღ✿★★：王石在媒体上发声ღ✿★★、律师介入ღ✿★★、股东大会战翻云覆雨ღ✿★★，最终宝能未能如愿ღ✿★★，华润也彻底退出万科ღ✿★★。它也让万科成为中国公司史上最典型的控制权争夺战样本ღ✿★★。

　　王石“守城”的代价ღ✿★★，是自己最终“出局”ღ✿★★。后来郁亮接棒ღ✿★★，王石渐行渐远ღ✿★★，而万科进入了“后王石”时代ღ✿★★。而这场战斗ღ✿★★，给所有上市公司和中小投资者都上了一课ღ✿★★：谁才是真正的“主人”？治理结构是否稳固？

　　我们回头看ღ✿★★，随着傅育宁接任华润集团董事长ღ✿★★，华润对万科的立场从“支持不干预”转向谋求实质性控制权ღ✿★★。这一变化在2016年万科引入深圳地铁的重组事件中彻底激化ღ✿★★。

　　2015年宝能系通过二级市场举牌万科期间ღ✿★★，万科管理层曾多次向华润求援ღ✿★★，但华润仅象征性增持0.4%ღ✿★★，未采取实质性防御措施ღ✿★★。为抵御宝能系威胁ღ✿★★，万科于2016年3月与深圳地铁签署合作备忘录ღ✿★★，拟通过发行股份购买其旗下前海国际100%股权（作价456.13亿元）ღ✿★★，交易完成后深圳地铁将持股20.65%成为第一大股东ღ✿★★。这一方案直接触动了华润的核心利益——若重组完成ღ✿★★，其持股将从15.29%稀释至12.1%ღ✿★★，失去对万科的控制力ღ✿★★。

　　2016年6月17日的董事会表决成为矛盾爆发的导火索ღ✿★★。在11人董事会中ღ✿★★，华润系3名董事投下反对票ღ✿★★，独立董事张利平申请回避表决ღ✿★★。尽管万科以7票赞成宣布方案通过ღ✿★★，但华润援引《公司法》质疑程序合法性ღ✿★★，认为需8票（三分之二）方为有效ღ✿★★。双方围绕“分母应为11还是10”展开法律博弈ღ✿★★，暴露出公司治理权争夺的本质ღ✿★★：华润试图重建“一元化领导”体系ღ✿★★，而万科管理层坚持经营自主权ღ✿★★。

　　此后局势持续恶化ღ✿★★，华润与宝能形成事实性联盟ღ✿★★，两者合计持股近40%ღ✿★★，在2016年12月的股东大会上否决重组方案ღ✿★★。这场权力博弈最终以华润战略性退出收场——2017年1月ღ✿★★，华润将持有16年的万科股权以371.7亿元转让给深圳地铁ღ✿★★。这一决策背后既有国资委“央企不与地方争利”的政策考量ღ✿★★，也反映出华润对房地产行业风险的预判ღ✿★★：通过高位套现实现国有资产增值ღ✿★★，同时规避后续行业下行周期风险ღ✿★★。

　　此次决裂标志着中国公司治理史上“强势东家与强势掌柜”经典博弈的终结ღ✿★★。它暴露了万科股权分散ღ✿★★、法人股权与管理权分离的治理缺陷ღ✿★★，也凸显职业经理人在危机面前的权力有限ღ✿★★。

　　这场战役也深刻揭示了中国上市公司治理的一个结构性难题ღ✿★★：创始人精神领袖地位与股权控制权之间的矛盾ღ✿★★。在市场化进程初期ღ✿★★，王石主动淡出控股权是一种“制度理想”的选择ღ✿★★，但这一理想在资本逐利的博弈中显得格外脆弱ღ✿★★，也让万科成为治理制度进化中的牺牲品和启示录ღ✿★★。

　　虽然万科渡过了最艰难关头（王石团队最后感谢监管层介入ღ✿★★，或有隐忍策略）ღ✿★★，但“宝万之争”撕裂了业绩与内部信心ღ✿★★，元气大伤ღ✿★★，管理层的精力被大量消耗ღ✿★★，王石选择淡出万科管理层ღ✿★★，公司治理结构也发生了重大调整ღ✿★★，企业发展战略也受到了较大的干扰ღ✿★★。

　　“宝万之争”不仅是万科内部的一场危机ღ✿★★，更是房地产行业发展的一个转折点ღ✿★★。它让人们看到了资本的力量ღ✿★★，也让房企们意识到ღ✿★★，在追求规模扩张的同时ღ✿★★，必须要注重企业控制权的稳定和公司治理结构的完善ღ✿★★。在“宝万之争”结束后ღ✿★★，大量上市公司试图通过修改《公司章程》以抵御“门口的野蛮人”ღ✿★★，不过也被市场认为存在侵害其它股东合理权益的风险ღ✿★★。

　　华润的退出不仅是对万科“内部人控制”模式的否定ღ✿★★，更是央企战略聚焦的缩影ღ✿★★；而万科则从混合所有制典范变为地方国企控股企业ღ✿★★，为后续发展埋下新的变数ღ✿★★。

　　随着时间的推移ღ✿★★，房地产行业的发展环境发生了巨大变化ღ✿★★。从宏观政策层面来看ღ✿★★，国家对房地产行业的调控日益严格ღ✿★★，“房住不炒”的定位成为行业发展的基本准则ღ✿★★。限购ღ✿★★、限贷ღ✿★★、限售等政策陆续出台ღ✿★★，以给过热的房地产市场降温ღ✿★★，让房子回归居住属性ღ✿★★。这些政策的出台ღ✿★★，对万科这样的大型房企来说ღ✿★★，无疑是巨大的挑战ღ✿★★。曾经自由驰骋的房地产市场ღ✿★★，如今被一道道政策围栏圈了起来ღ✿★★，房企的行动受到了诸多限制ღ✿★★。

　　2016年开始ღ✿★★，中央明确“房住不炒”定位ღ✿★★，2020年又推出“三道红线”政策ღ✿★★，对房地产企业融资予以精准调控ღ✿★★。2021年土地“两集中”政策推出ღ✿★★，削弱房企“招拍挂”操作空间ღ✿★★；同时ღ✿★★，城市化接近尾声ღ✿★★，人口红利衰退ღ✿★★。

　　到了2020年后ღ✿★★，恒大爆雷ღ✿★★，碧桂园深陷流动性危机ღ✿★★，反倒让人们意识到ღ✿★★，万科才是最早看到周期的那个清醒者ღ✿★★。

　　2018年9月28日ღ✿★★、29日ღ✿★★，万科在深圳举办秋季例会ღ✿★★，会场屏幕与侧墙上“活下去”的字样引人注目ღ✿★★。

　　当政策持续收紧ღ✿★★、市场持续下行ღ✿★★，当房住不炒从口号变成机制ღ✿★★，当民营房企的信用体系全面崩溃ღ✿★★，即便是万科ღ✿★★，也开始被拖入泥潭ღ✿★★。

　　三道红线规定ღ✿★★：剔除预收款后资产负债率不超70%ღ✿★★、净负债率不超100%ღ✿★★、现金短债比不低于1ღ✿★★。万科一直在“绿色档”行列ღ✿★★，但2022年后行业“白银时代”已过ღ✿★★，多数龙头踩线到“黄档”或“红档”ღ✿★★，万科也在2024年开始触线年ღ✿★★，万科的销售规模首次停止增长凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★，全年销售为6278亿元ღ✿★★，同比下降10.85%ღ✿★★。2022年和2023年ღ✿★★，这个趋势更加明显ღ✿★★：2022年销售额为4170亿元ღ✿★★，同比下滑33.58%ღ✿★★；2023年销售额跌至3761亿元ღ✿★★，同比下降9.8%ღ✿★★。

　　与此同时ღ✿★★，利润也在塌缩ღ✿★★：2020年万科净利润为415亿元ღ✿★★，到了2023年ღ✿★★，仅为122亿元ღ✿★★，三年内下降70%ღ✿★★。净负债率虽仍保持在合理水平ღ✿★★，但毛利率ღ✿★★、ROE全面崩塌ღ✿★★。2024年则直接亏损495亿ღ✿★★。

　　对头部房企却形成了“剪刀差”ღ✿★★：债务融资渠道收窄凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★，行业黄金十年依赖的高杠杆ღ✿★★、高周转模式不复存在ღ✿★★。调控层面从“稳房价”到“保交房稳民生”转向ღ✿★★，政府角色也从监管者转为风险化解者ღ✿★★，市场化的游戏规则发生反转ღ✿★★。可见ღ✿★★，万科所处的房企大环境已从狂飙猛进变为“黑铁时代”ღ✿★★，昔日繁荣背后的土地财政依赖和金融化模式被政策巨斧一一砍断ღ✿★★。这些信号的共同指向是ღ✿★★：

　　从市场需求角度分析ღ✿★★，我国城镇化进程逐渐进入中后期ღ✿★★，房地产市场的需求也发生了深刻变化ღ✿★★。过去那种只要盖房子就能卖出去的时代一去不复返了ღ✿★★，消费者变得更加理性和挑剔ღ✿★★，对房子的品质ღ✿★★、配套设施ღ✿★★、物业服务等要求越来越高ღ✿★★。同时ღ✿★★，行业竞争格局也发生了改变ღ✿★★，越来越多的新兴房企崛起ღ✿★★，它们凭借创新的商业模式和灵活的运营策略ღ✿★★，在市场中分得一杯羹ღ✿★★。一些跨界企业也纷纷涉足房地产领域ღ✿★★，进一步加剧了市场竞争的激烈程度ღ✿★★。

　　在这样的背景下ღ✿★★，万科虽依然保持了一定的竞争力ღ✿★★，但昔日的辉煌已难以复制ღ✿★★。甚至逐渐陷入困境ღ✿★★。2023年末ღ✿★★：负债1.1万亿ღ✿★★，净利润同比下降46%ღ✿★★；2024年ღ✿★★：评级被调降ღ✿★★，债券频临违约ღ✿★★；销售额增速放缓ღ✿★★，股价波动ღ✿★★，债务压力逐渐显现ღ✿★★。

　　（2021年9月正式美元债违约ღ✿★★，总负债2.44万亿元ღ✿★★，中国史上最大规模债务重组）ღ✿★★、融创违约（2022年5月美元债违约ღ✿★★，2023年完成境外债重组ღ✿★★，展期4-8年）ღ✿★★、花样年破产（2021年10月美元债违约ღ✿★★，2023年完成破产重整ღ✿★★，股权清零）ღ✿★★，碧桂园市值蒸发90%ღ✿★★。一夜之间ღ✿★★，房地产从“信仰资产”变成“避之不及”的毒药ღ✿★★。万科一度被认为是“最不会暴雷”的公司ღ✿★★。但2023年ღ✿★★，它也传出偿债困难的消息ღ✿★★，股票连续暴跌ღ✿★★，一度被称为“蓝筹里的垃圾股”ღ✿★★。

　　川崎爱ღ✿★★，标志着万科从“职业经理人主导”彻底转向“国资深度管理”ღ✿★★。新管理团队提出“一揽子方案”ღ✿★★：甩卖非核心资产（如将红树湾项目49%股权转让给深铁集团）ღ✿★★、利用国家信用背书降低负债ღ✿★★、回归住宅主业并收缩多元业务ღ✿★★。这不仅是对495亿元亏损和近万亿负债危机的应急应对凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★，更是一次治理模式的重构ღ✿★★：

　　市场化运营+国资信用的混合模式应运而生ღ✿★★。在此背景下ღ✿★★，万科建立“双领导班子”制ღ✿★★，一部分岗位由国资层面接管ღ✿★★，一部分保留职业经理ღ✿★★，使新老势力形成制衡过渡ღ✿★★。

　　这番人事地震虽然引发市场一片哗然ღ✿★★，但对于濒临冰点的万科而言ღ✿★★，却成为可能的“软着陆”救赎ღ✿★★：在市场机制失灵时ღ✿★★，国资注入成为必须选择ღ✿★★。正如市场资讯所言ღ✿★★，万科命运的变迁ღ✿★★，预示着房企未来进入“国资主导ღ✿★★、风险化解”并行的新格局ღ✿★★。郁亮的离开ღ✿★★，是一个时代的谢幕ღ✿★★。

　　他是那个亲手把“活下去”写进会议条幅的人ღ✿★★，是第一个提出“房地产要从快周转走向高质量发展”的房企掌门人ღ✿★★，是最后一个仍在试图守住市场化边界的民营房企高管ღ✿★★。

　　郁亮依然在台上ღ✿★★，但话语权已非当年ღ✿★★。原本主导“事业合伙人”的他ღ✿★★，如今要扮演“危机应对者”的角色ღ✿★★。

　　ღ✿★★。创始人王石ღ✿★★、郁亮等在华润入局后权力已经逐渐稀释ღ✿★★，新旧管理思维冲突不断ღ✿★★。郁亮曾高喊“活下去”ღ✿★★，但连他自己也未能“活”到最后ღ✿★★。他从“王石接班人”到“执行副总裁”ღ✿★★，职位名称的降级ღ✿★★，象征着职业经理人时代的终结ღ✿★★。在时代的巨轮下ღ✿★★，企业和个人都是历史的参与者和见证者ღ✿★★。王石的离去ღ✿★★，象征着一个时代的结束ღ✿★★；新管理层的上任ღ✿★★，又揭开了新的篇章ღ✿★★。正如有人所说ღ✿★★：

　　“时代的一粒沙ღ✿★★，落在个人头上ღ✿★★，就是一座山ღ✿★★。”万科的故事ღ✿★★，既是时代造就的辉煌ღ✿★★，也是个体在洪流中的挣扎ღ✿★★。应该值得一提的是ღ✿★★，万科作为行业龙头肩负社会责任ღ✿★★，“保交楼”压力巨大ღ✿★★：2024年万科如期交付了327个项目ღ✿★★、约18.2万套房源ღ✿★★，其中包括人才房ღ✿★★、回迁房和公租房等16.5万套ღ✿★★，对稳定社会预期而言意义重大ღ✿★★。

　　因此ღ✿★★，各利益方在这场多维博弈中都站在不同角度ღ✿★★：有的强调商业利益ღ✿★★，有的强调社会稳定ღ✿★★，有的强调金融安全ღ✿★★。权力ღ✿★★、资本与责任交织使得万科的每一步决策都如在刀尖跳舞ღ✿★★，最终不得不在多方妥协中寻找生机ღ✿★★。九ღ✿★★、“变成国企的万科”ღ✿★★，还叫万科吗？

　　当下的地产信心依旧脆弱凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★，万科作为某种意义上的行业风向标或者信心支撑ღ✿★★，依然有不同于那些纯民企所存在的意义ღ✿★★。对于纯民营的企业ღ✿★★，老板彻底躺平主动清盘的有ღ✿★★，老板耍无赖消债99%的有ღ✿★★。但是如果万科也走到那样的一天ღ✿★★，只能说是信用债市场的还不成熟ღ✿★★。高管团队的更迭ღ✿★★，是万科适应新环境ღ✿★★、寻求新突破的必然结果ღ✿★★。深圳国资的入驻ღ✿★★，带来了新的管理理念和发展战略ღ✿★★，也为万科注入了新的活力ღ✿★★。然而ღ✿★★，这也标志着万科创始团队时代的正式结束ღ✿★★，一种文化的断裂和传承的挑战随之而来ღ✿★★。

　　机制是什么？是事业合伙人制度ღ✿★★，是早于行业十年提出的“阳光文化”ღ✿★★，是用组织变革和财务约束逼自己成为一家

　　这一转变ღ✿★★，从某种意义上来说ღ✿★★，意味着万科作为曾经的民营房企巨头的时代已经落幕ღ✿★★。但同时ღ✿★★，也为万科带来了新的机遇和可能ღ✿★★。在房地产行业从高速扩张转向民生保障的大背景下ღ✿★★，国有资本的进入是必然选择ღ✿★★。万科的新团队将依托国资的强大背景和资源优势ღ✿★★，在新的发展阶段中ღ✿★★，或许能够更好地适应政策环境的变化ღ✿★★，实现企业的平稳发展ღ✿★★。

　　当年万科是市场化改革的先锋ღ✿★★，是中国地产现代化制度的象征ღ✿★★。今天ღ✿★★，它却变成了一家由地方政府控制的半国企平台ღ✿★★。

　　从恒大到碧桂园ღ✿★★，从万科到金地ღ✿★★，民营房企的黄金时代已经结束ღ✿★★。过去靠高杠杆ღ✿★★、高周转ღ✿★★、预售制“撬动增长”的商业模式已经失效ღ✿★★。现在ღ✿★★，融资看态度天生赢家ღ✿★★。ღ✿★★、销售看运气ღ✿★★，真正能穿越周期的ღ✿★★，或许只有那些有国资兜底ღ✿★★、政策加持的主体ღ✿★★。

　　曾经的“白马股”ღ✿★★，终究难逃周期宿命ღ✿★★。万科仍有项目在卖ღ✿★★、房子在盖ღ✿★★，账上仍有现金凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★，但这不再能掩盖其成长性消失ღ✿★★、盈利能力衰退ღ✿★★、治理机制弱化的现实ღ✿★★。它不再是投资人眼中的“增长故事”ღ✿★★，而变成了“维稳样本”ღ✿★★。

　　纵观万科四十年的兴衰史ღ✿★★，其命运轨迹是中国房地产行业的缩影ღ✿★★：伴随改革浪潮成长ღ✿★★，在黄金时代尽享红利ღ✿★★，却也在行业周期与政策转向中累积风险ღ✿★★。当外部巨变来临ღ✿★★，这家曾经标榜“市场化”的龙头企业ღ✿★★，不得不重新定义自己的基因和未来ღ✿★★。

　　如果说王石时期是万科的“创业时代”ღ✿★★，郁亮时期是“改革时代”ღ✿★★，那么从2025年开始ღ✿★★，它或许要进入“政企融合时代”ღ✿★★。

　　这不是好与坏的问题ღ✿★★，而是时代的选择ღ✿★★。但对于那个曾以“市场化”“制度优先”“产品主义”“阳光文化”为自豪的企业来说ღ✿★★，这确实是一次意义深远的告别ღ✿★★。

　　万科的故事ღ✿★★，也许不再高歌猛进ღ✿★★，也不再拥有行业唯我独尊的气势ღ✿★★，但它为这个时代留下的ღ✿★★，不仅仅是楼盘与财务报表ღ✿★★，更是一套中国企业关于制度的尝试ღ✿★★、市场的尊重ღ✿★★、文化的构建ღ✿★★，探索“制度自律”的样本集团经营ღ✿★★，ღ✿★★。在浮躁喧嚣的年代ღ✿★★，它曾尝试“不靠运气靠制度ღ✿★★，不靠资本靠组织”ღ✿★★。这一追求ღ✿★★，在风暴之后ღ✿★★，更显稀有而珍贵ღ✿★★。

　　时代拂过万科ღ✿★★，如果还有下一次启程ღ✿★★，希望它能带着那束“光”——重新出发ღ✿★★。注ღ✿★★：本文数据及事件均引自万科公司历年公告ღ✿★★、国家统计局ღ✿★★、权威媒体报道等公开报道ღ✿★★，部分观点结合行业分析ღ✿★★，仅代表作者立场ღ✿★★。

　　【寻光计划】是棱镜洞察为读者策划的一档长期内容栏目ღ✿★★，我们以“讲好一家企业的故事”为方式ღ✿★★，选取具有代表性的上市公司样本ღ✿★★，用通俗语言讲清企业的命运转折凯发k8旗舰厅app下载手机版ღ✿★★、战略抉择与时代关系ღ✿★★。我们相信ღ✿★★，每一家上市公司ღ✿★★，都藏着一束光ღ✿★★。它可能是时代之光ღ✿★★、投资之光ღ✿★★、专业之光ღ✿★★，也可能是人性与命运之光ღ✿★★。

　　第一季我们将以“自驾游”的方式ღ✿★★，从广东出发ღ✿★★，穿越全国31个省份ღ✿★★，每一站讲一个故事ღ✿★★，去寻找它们的“光”ღ✿★★。